Сетевая модель (сетевой график) всякой работы в предельно укрупнённом виде, лишённом какой бы то ни было детальности, представляет собой:

• два кружочка, которыми обозначены события — начало и завершение работы,

• и линию, соединяющую эти два кружочка, которая обозначает саму работу как таковую.

Начало и завершение работы по своему существу представляют собой рубежи дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» по отношению к работе в целом («начата — не начата», «завершена — не завершена» — соответственно).

Всякая дальнейшая детализация сетевой модели представляет собой замену, линии, соединяющей два соседних опорных рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», эквивалентной ей сетью, образуемой при более детальном разсмотрении работы:

• выявленными рубежами, на которых объективно возможен дискретный контроль составляющих работу фрагментов по факту «выполнено — не выполнено» на интервалах между разсматриваемыми опорными рубежами дискретного контроля;

• линиями, по которым в этой эквивалентной сети осуществляется переход от начального опорного рубежа к завершающему опорному рубежу дискретного контроля через систему промежуточных рубежей дискретного контроля, выявленных между опорными рубежами.

При этом на некоторых рубежах дискретного контроля могут иметь место разветвления единой работы на несколько технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов, которые могут выполняться одновременно, параллельно друг другу разными людьми и подразделениями. Соответственно, на некоторых рубежах дискретного контроля могут завершаться несколько параллельно выполняемых технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов работы в целом².

Сетевые графики сопровождаются текстовыми данными:

• всякий РУБЕЖ ДИСКРЕТНОГО КОНТРОЛЯ подразумевает завершение каждой из ведущих к нему работ и в этом смысле (завершения работ) он именуется «событие» (это в сетевом планировании — термин), и характеризуется:

• моментом времени (дата, время суток) — реального или идеального технологического, отсчитываемого от предъидущего рубежа дискретного контроля или отсчитываемого от начала работы в целом по «критическому пути» (смысл этого термина поясняется ниже), ведущему к этому рубежу;

• идентификационными данными (номером и т.п.), позволяющими устанавливать взаимно однозначное соответствие дискретно контролируемых событий в реальном технологическом процессе и их символических образов — событий-дубликатов в сетевой модели;

• всякий ЭТАП (ФАЗА) РАБОТЫ В ЦЕЛОМ, обозначаемый в сетевой модели как линия, соединяющая два преемственных рубежа дискретного контроля («события»), именуется «работа» (это в сетевом планировании — термин) и характеризуется:

• своей продолжительностью в реальном, в запланированном или в идеальном технологическом времени, отсчитываемой от рубежа дискретного контроля, с которого начинается разсматриваемая работа;

• идентификационной информацией по технологическому и организационному существу соответствующей работы;

При замене предельно укрупнённой сетевой модели более детальной эквивалентной сетью выясняется, что общая продолжительность работы от её начала до определённого рубежа дискретного контроля, к которому ведёт несколько параллельно выполняемых цепей последовательных этапов, вычисляемая на основе идеального технологического времени, накапливающегося в каждой цепи из нескольких, определяется неоднозначно.

Но планирование и управление на основе планирования требуют однозначности, которая должна соответствовать возможностям и практике реализации возможностей в жизни. Такого рода однозначность вно­сится в сетевые модели в соответствии со следующей аналогией:

На местности есть несколько путей, каждый из которых ведёт из пункта «А» в пункт «Б», и время движения по каждому из них разное. Если большая группа путешественников в пункте «А» разделяется на мелкие партии, каждая из которых идёт своим путём в пункт «Б», то спрашивается: когда вся группа соберётся в пункте «Б»?

— Когда придёт та партия, которая движется в пункт «Б» самым продолжительным по времени путём.

Так и в сетевых моделях: рубеж дискретного контроля характеризуется наибольшей из возможных продолжительностью технологического времени, отсчитываемого по каждой из ведущих к этому рубежу цепочек преемственных этапов от начала работы в целом (а равно от какого-то иного опорного рубежа дискретного контроля, из которого выходят несколько цепей), поскольку только завершение сáмой продолжительной из работ, выполнение которой контролируется на разсматриваемом рубеже, позволяет начать последующие этапы работы, которым он даёт начало.

Эта цепочка (последовательность), представляющая собой подмножество работ в пределах сети, в терминах приведённой ранее аналогии называется «критическим путём»³, по той причине, что запаздывание сроков выполнения составляющих её этапов работы в целом влечёт за собой запаздывание срока наступления события, соответствующего разсматриваемому рубежу дискретного контроля. Все остальные «пути», ведущие к разсматриваемому рубежу дискретного контроля, имеют некоторый запас времени на задержку, определяемый разностью продолжительности «критического пути» и продолжительности каждого из них. Поэтому, если необходимо ускорить наступление события, соответствующего разсмат­рива­е­мому рубежу дискретного контроля, то необходимо ускорить (насколько это возможно) проведение этапов работы, лежащих на критическом пути; и при этом не разорвать их преемственности, чтобы между этапами не возникало пауз, когда один этап завершён, а ему преемственный не может быть начат по причине организационной или технологической неготовности.

Также необходимо сделать одну принципиальную оговорку:

Сетевой график — в общем случае — не является аналогом алгоритма выполнения изображаемой с его помощью работы, поскольку — в отличие от алгоритма — сетевой график не может включать в себя в явном виде циклы.⁴

Сказанное означает, что если некоторый из этапов работы в целом, представляет собой замкнутую в кольцо последовательность действий, а параметры выхода из этого цикла определяются результатами, достигнутыми в очередном прохождении кольца, то такой цикл может содержаться в сетевой модели только в «скрытом виде»⁵. Т.е. разработчики сетевой модели и те, кто опирается на неё в процессе управления должны знать, какие именно работы, соединяющие два последовательных рубежа дискретного контроля подобно прочим работам, в действительности представляют собой «скрытые циклы». Соответственно планирование и контроль работ, представляющих собой в сетевом графике как «скрытые циклы», — особая подзадача в сетевом планировании и управлении на основе сетевых моделей.

* * *

И здесь мы оказываемся перед вопросом: сопровождать повествование нашими иллюстрациями либо же нет?

Дальнейшее изложение необходимо требует, чтобы у читателя были образные представления не только о том, что представляют собой сетевые графики, но и как они соотносятся с реальным делом. Мы бы могли сопроводить дальнейшее повествование своими иллюстрациями, однако это стало бы для большинства читателей своего рода «введением в абстракционизм», поскольку за нашими схемами и картинками для большинства читателей не было бы известных им реальных дел и соответствующих образов.

Поэтому, чтобы сформировать собственную систему навыков отображения дела в форме сетевой модели, читателю предлагается взять бумагу и карандаш и изобразить в виде сетевой модели какое-нибудь хорошо знакомое конкретно ему дело: домашнюю подготовку к приёму гостей по случаю какого-либо праздника, включающую в себя уборку квартиры, оповещение гостей, закупку продуктов, приготовление блюд, сервировку стола, создание возможностей обеспечить ночлег всем или некоторым гостям и т.п.; ремонт в квартире, например, — кухни, включающий в себя замену трубопроводов, плиты, проводки и электрооборудования, приведение к красивому виду пола, стен, потолка, покупку и разстановку мебели; ремонтно-профилактические работы с автомобилем в гараже; что-то из своей профессиональной деятельности или что-либо ещё, — любое дело можно представить в форме сетевой модели.

Как ясно из сказанного выше о том, что представляет собой сетевой график и замена его фрагментов эквивалентными сетями, занятие это — не трудное, хотя требует аккуратности и внимательности при членении проекта в целом на составляющие его работы-фрагменты, чтобы ничто не было упущено и чтобы не была разорвана преемственность в последовательности выполнения работ-фрагментов.

И предложенное выше надо сделать хотя бы один раз для того, чтобы дальнейшее не возпринималось как абстракционизм, не имеющий отношения к реальности, или как “само собой” разумеющиеся банальности.

* *
*

Данные выше самые общие представления о том, что представляют собой сетевые модели в целом и составляющие их элементы, позволяют перейти к разсмотрению вопроса об обусловленности профильной сетевой моделью оргштатной структуры предприятия. Как уже было сказано, дело, которым живёт фирма, выражает себя в профильной сетевой модели. При этом в общем случае разсмотрения организации планирования и управления на плановой основе на больших предприятиях (типа научно-произ­вод­ст­вен­ных объединений — НПО, — где ведутся собственные НИОКР в обеспечение разработки образцов наукоёмкой продукции и технологий её производства и обслуживания на более или менее отдалённую перспективу) дело выражает себя в двух профильных сетевых моделях:

• сетевая модель некой «типичной» для настоящего времени НИОКР, соответствующей производственному профилю пред­приятия;

• сетевая модель выполнения заказа на производство партии продукции, в отношении которой все принципиально значимые НИОКР завершены и которая в конструктивно-техно­логическом отношении готова к массовому производству.

Далее, где различие существенно, сетевые графики первой из названных категорий будем именовать «сетевая модель НИОКР», а вторые — «сетевая модель коммерческого производства».

Поскольку в сетевых моделях должна выражаться система дискретного контроля течения технологического процесса по факту «выполнено — не выполнено», то обеспечение работоспособности системы дискретного контроля на основе единоличной персональной ответственности при построении оргштатной структуры предприятия в соответствии с профильной сетевой моделью требует:

1. Чтобы в компетенции всякого структурного подразделения — и соответственно в единоличной персональной ответственности начальников подразделений — находились фрагменты работы в целом,

• начиная от рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», на котором работа (или составляющий её фрагмент) принимается разсматриваемым подразделением к дальнейшему выполнению, и

• завершая рубежом дискретного контроля, на котором выполненный фрагмент работы передаётся последующим изполнителям в цепочке технологической преемственности этапов (или заказчику — для этапа, завершающего работу в целом);

Иными словами переход работы от одного изполнителя к другому иначе как на рубеже дискретного контроля по факту «вы­полнено — не выполнено» недопустим, поскольку представлял бы собой грубую системную управленческую ошибку⁶.

2. Чтобы в сетевой модели не было фрагментов:

• за которые не отвечает никто.

Если это произходит, то руководить такими работами и отвечать за них приходится либо администрации фирмы (директорату) непосредственно; либо они управляются случайно назначенными людьми по остаточному принципу в свободное от их основной работы время; либо они остаются неуправляемыми, что выясняется внезапно и способно привести к краху дело (проект) в целом.

• или за которые как бы на равных⁷ отвечают несколько должностных лиц одновременно, что неизбежно порождает управленчески неприемлемую смесь из полной беззаботности, неразберихи и круговой поруки с целью назначения виновного из числа непричастных.

Если же работа в действительности такова, что требует одновременного участия в ней нескольких функционально специализированных административно не подчинённых друг другу подразделений, то в отношении этой работы должен быть заранее назначен ответственный единоначальник-координатор, которому необходимо предоставить соответствующие полномочия в отношении воздействия на руководителей причастных к работе подразделений в ходе её выполнения. Таким координатором работы может быть назначен кто-то из руководителей сотрудничающих подразделений, либо другой человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками для координации деятельности подразделений при осуществлении такого рода роботы.

Однако возможность эффективной реализации принципа единоначалия и сопутствующей ему единоличной персональной ответственности на деле в ситуациях такого рода обусловлена нравственно-этически, поскольку даже алго­ри­т­мически безупречная организация управления (в смысле разпределения обязанностей и ответственности) может быть опрокинута несоответствием нравственности и этики людей потребностям дела.⁸

Применение этих принципов к профильным сетевым моделям позволяет получить на их основе:

• перечень функционально специализированных подразделений предприятия и

• перечень работ и продукции (сырья, комплектующих, услуг), которые предприятие само производить не может.

При этом применение названных выше принципов к сетевой модели НИОКР обладает своеобразными отличиями от применения их же к сетевой модели коммерческого производства.

На основе сетевой модели НИОКР выделяются:

• функционально-специализированные подразделения, которые по характеру их деятельности должны войти в состав проектно-конструкторского⁹ бюро (КБ);

• функционально-специализированные подразделения, которые должны войти в состав «опытного производства», нормально не занятого массовым производством продукции для коммерческого сбыта;

• перечень работ и продукции (сырья, комплектующих, услуг), которые предприятие само производить не может, в отношении НИОКР разпадается на две составляющие:

• перечень продукции, которая может быть заказана на стороне;

• перечень «зависающих» работ, т.е. таких, для получения результатов которых, необходима организация соответству­ю­щих новых подразделений на своём предприятии или на сторонних предприятиях либо необходимо создание новых специализированных сторонних или «до­че­р­­них» фирм (или как минимум — поиск, привлечение, взращивание с нуля специалистов-единоличников, которые могли бы выполнить эти работы)¹⁰.

Из сетевой модели коммерческого (массового) производства нормально не должны произтекать ни потребности в организации мощного КБ, ни потребности в организации специализированного опытного производства; и уж тем более из неё не должен возникать перечень «зависающих» работ, появление которых неизбежно в пионерских НИОКР, требующих для достижения намеченных результатов применения принципиально новых материалов, комплектующих и технологий, научных и инженерных экспериментальных и расчётных методов.

Однако, если подразделения КБ, опытного производства и коммерческого производства создать в соответствии с перечнями функционально-специализированных подразделений, полученны­ми на основе профильных сетевых моделей НИОКР и сетевых моделей коммерческого производства, — то они сами по себе не смогли бы осуществить ни НИОКР, ни технологический процесс производства продукции вследствие своей структурной обособленности.

Сначала в этом аспекте разсмотрим деятельность совокупности производственных подразделений.

Вследствие структурной обособленности производственных подразделений предприятия — для осуществления технологического процесса как целостности — в ходе выполнения каждого заказа они нуждаются в координации извне деятельности каждого из них.

На большинстве предприятий такой координацией извне деятельности производственных подразделений в процессе выполнения каждого заказа занимается специализированное управленческое подразделение, именуемое «служба главного диспетчера». Она контролирует продвижение каждого заказа по цепочке технологической преемственности, контролирует загрузку и высвобождение производственных мощностей в процессе выполнения каждого заказа и осуществляет продвижение в производство очередных заказов из текущей производственной программы по мере высвобождения производственных мощностей.

В связи с вопросом о координации работ разных подразделений при выполнении производственной программы, включающей в себя несколько заказов, необходимо указать прямо на одно обстоятельство. Практика показывает, что:

«Опытное производство», обслуживающее НИОКР, так или иначе должно быть выделено в самостоятельную группу подразделений предприятия, должно быть структурно обособлено от коммерческого производства.

Т.е. должны быть организованы если не опытные цеха, то участки, работающие на опытное производство; если не участки, то должны быть созданы специализированные бригады или выделены отдельные специалисты, предназначенные для работы в опытном производстве и свободные от обязанности быть посто­янно занятыми в коммерческом производстве. Иными словами:

При планировании коммерческого производства, производст­вен­ные мо­щности, выделенные для опытного производства, счи­таются не существующими.

Но что именно необходимо тому или иному предприятию (опытно-экспери­ментальный завод, опытные цеха, участки или отдельные специалисты), должно определяться в каждом конкретном случае в зависимости от возможностей финансировать ведение НИОКР и потребностей в объёмах и характере продукции опытного производства.

Если же опытное производство структурно не обособлено от коммерческого, то оно неизбежно мешает ритмике коммерческого производства. Необходимость поддерживать договорную дисциплину поставок продукции в коммерческом производстве и неизбежная непредсказуемость хода НИОКР ведут к тому, что коммерческое производство вынужденно обслуживает потребности НИОКР по остаточному принципу вследствие того, что на непродолжительных интервалах времени оно обладает более высоким приоритетом, чем НИОКР. Поэтому:

Попытка реализовать опытное производство в обеспечение потребностей НИОКР на производственных мощностях, обслуживающих коммерческое производство, всегда идёт в ущерб НИОКР и соответственно — в ущерб стратегическим (т.е. на продолжительное время) перспективам развития предприятия.

В большинстве такого рода случаев совмещения в одних подразделениях опытного и коммерческого производства ущерб, наносимый НИОКР коммерческим производством, не является следствием недопонимания руководителями подразделений коммерческого производства значимости НИОКР, хотя такое тоже встречается.

Причина несочетаемости в одних производственных подразделениях коммерческого и опытного производства лежит в низкой предсказуемости результатов испытаний опытных образцов наукоёмкой продукции: поломка или нештатная работа только что завершённого производством опытного экземпляра — не редкость, а обычное явление в ходе НИОКР; но такого рода поломки и сбои в работе наукоёмких экспериментальных образов (после выявления их причин и внесения соответствующих изменений в конструкцию и технологию) требуют ранее не запланированного создания в темпе плана-графика НИОКР новых экспери­мен­таль­ных образцов или ремонта ранее сделанных.

Такой реальный порядок хода НИОКР не укладывается в ритмику коммерческого (серийного) производства продукции, в отношении которой нет принципиальных проблем проектно-кон­структорского или технологически-организационного характера.

Кроме того, далеко не все работы, необходимые для успеха НИОКР, могут быть выполнены при квалификации персонала и технологическом оборудовании, которыми разполагает коммерческое производство: нормально опытное производство, хотя и не нуждается в конвейере и не требует массовости в производстве своей продукции, в некоторых (если не во всех) аспектах применяемых технологий, организации работ и квалификации персонала уже сегодня должно являть собой завтрашний и послезавтрашний день коммерческого производства.

Однако если в какие-то периоды времени мощности опытного производства оказываются не загруженными по своему прямому назначению, то (если позволяет ресурс оборудования, себестоимость производства на нём продукции и другие факторы) они могут быть загружены работой по выполнению заказов из программы коммерческого производства. Но при этом лучше их загружать работой не по текущим заказам, которые уже находятся в коммерческом производстве, а работой на задел — т.е. на те заказы, которые коммерческому производству предстоит выполнять по завершении текущих.

Причина этого та же самая: опытное производство существенно менее предсказуемо, нежели серийное коммерческое; а возникновение внезапных потребностей в выполнении каких-то работ в обеспечение НИОКР, обладающих для опытного про­изводства и перспектив предприятия в целом наивысшим приоритетом, не должно вызывать необ­ходимости изменения управления текущей программой коммерческого производства вследствие того, что опытное производство должно отложить на время выполнение каких-то работ, выполняемых им в интересах коммерческого производства.

Если же свободные мощности опытного производства работают на задел для программ коммерческого производства последующих периодов, то этой проблемы не возникает: всякий задел, выполненный опытным производством под определённые заказы и технологически доведённый до того или иного рубежа дискретного контроля, принимается как данность при начале работы коммерческого производства над содержащей эти заказы производственной программой, освобождая его от необходимости выполнять какие-то работы по тем или иным заказам из принятой к изполнению производственной программы.

И хотя опытное производство должно быть структурно обособлено от коммерческого производства, координировать их деятельность может общая служба главного диспетчера.

Однако служба главного диспетчера по возлагаемым на неё функциям не является разработчиком производственных программ, в соответствии с которыми она координирует деятельность производственных подразделений, хотя производственные программы в процессе их разработки согласовываются со службой главного диспетчера. Разработчиком программы опытного производства является КБ, а разработчиком программы коммерческого производства — планово-экономические службы директората фирмы.

Вследствие этого обстоятельства обе производственные программы (опытного и коммерческого производства) оказываются по существу обособленными документами, определяющими продвижение заказов в производство в определённый месяц (квартал, год, а в некоторых отраслях и на более продолжительные сроки). И соответственно по отношению к характеру деятельности службы главного диспетчера, общей для коммерческого и опытного производства, различие обоих производств будет состоять в том, откуда в службу главного диспетчера поступают производственные программы опытного и коммерческого производства. Соответственно, в этом случае и за выполнение программ опытного и коммерческого производства служба главного диспетчера должна отвечать перед разными должностными лицами (о такого рода ситуациях речь пойдёт далее).

Как и подразделения, осуществляющие технологический процесс в ходе производства продукции, работа подразделений КБ в ходе выполнения НИОКР, тоже нуждается в координации извне. По отношению к определённой НИОКР функции диспетчерской службы (управление ходом НИОКР) несёт её руководитель, а при разработке нескольких НИОКР одновременно или при большом объёме работ по одной НИОКР — аппарат директора КБ (глав­ного или генерального конструктора).

Если бы производство на предприятиях носило бы разовый эпизодический характер в соответствии с невесть откуда взявшейся производственной программой, то в оргштатной структуре предприятия можно было бы ограничиться только производственными подразделениями и службой главного диспетчера, координирующей их работу (аналогично могла бы быть организована и работа КБ). Однако потребность предприятия (общества) в устойчивом ведении производства на протяжении длительных интервалов времени, включающих в себя выполнение множества производственных программ и обновление ассортимента выпускаемой продукции, требует решения ряда задач, не имеющих непосредственного отношения к функциям службы главного диспетчера — управлению продвижением заказов по стадиям технологического процесса и управлению технологическими процессами в производственных подразделениях. И упомянутая выше разработка производственных программ коммерческого и опытного производства — только одна из такого рода задач, решение которых по отношению к производственному процессу как таковому носит обслуживающий характер.

Но поскольку такого рода обслуживающие задачи, суть которых лежит вне производственного процесса, относятся к более ранним этапам полной функции управления предприятием в целом, чем управление непосредственно производством, то они доминируют над производством в том смысле, что участники производства как такового (а также и потребители продукции, т.е. в конечном итоге — общество в целом) оказываются в зависимости от того, насколько успешно эти задачи ставятся и решаются руководством предприятия.

При этом задачи такого рода не обусловлены характером производства (т.е. профилем предприятия), а обусловлены макроэкономическими факторами, культурой общества и его образом жизни. В соответствии с названными обстоятельствами необходимость непрестанной постановки и решения такого рода задач в процессе управления предприятием приводит к тому, что оргштатная структура предприятия необходимо включает в себя подразделения непроизводственного характера.

Подразделения непроизводственного характера разделяются на две категории:

• в своём большинстве функционально специализированные под­разделения непроизводственного характера образуют стру­­ктуру, которая несёт алгоритмику управления предприятием в целом (на многих предприятиях эта структура называется «заводоуправление», и далее мы будем пользоваться этим термином, подразумевая именно этот смысл);

• кроме подразделений, непосредственно осуществляющих про­цесс управления предприятием в целом, некоторая часть непроизводственных подразделений несёт разного рода функции, вспомогательного (обеспечивающего) характера по отно­шению к заводоуправлению, к КБ и производству (опытному и коммерческому): это — склады, транспорт, охрана, подразделения, поддерживающие работоспособность инфраструктур предприятия, осуществляющие уборку и благоустройство территории и помещений и т.п.

Т.е. непроизводственные подразделения образуют две группы, которые могут быть названы: управленческая и вспомогательная.

Поскольку функции этих непроизводственных подразделений обусловлены не профилем предприятия (характером НИОКР и производства), а общими для множества предприятий макроэкономическими и социальными факторами, то перечни подразделений непроизводственного характера для разных предприятий (в том числе и для предприятий разных отраслей) во многом совпадают.

Если предприятие разсматривать как системную целостность, то на основе функционирования непроизводственных подразделений, образующих в совокупности заводоуправление, произходит включение алгоритмики технологического процесса (соответствующей профилю предприятия) в алгоритмику управления предприятием в целом (обусловленную не профилем предприятия, а макроэкономическими факторами, культурой общества и теми или иными социальными факторами).

* * *

В цели настоящей работы не входит выработка и предъявление читателю предельно универсальной оргштатной структуры предприятия, из которой предприниматель или директор мог бы вычеркнуть¹¹ те подразделения, которые его предприятию не нужны или эффективную деятельность которых на его предприятии по разным причинам невозможно обеспечить. Поэтому мы не будем перечислять все задачи, которые встают на уровне управления предприятием по полной функции, и строить структуру, наилучшим образом (с нашей точки зрения) позволяющую решить каждую из такого рода задач и управлять их совокупностью.

Одной из целей настоящей работы является высказать те управленческие принципы, соотнесение которых с жизнью, с потребностями любого реального предприятия и имеющимися у его руководителей возможностями, позволяет думающему человеку, знающему своё дело (в смысле разработки и производства продукции), построить и развивать оргштатную структуру предприятия, эффективную в качестве инструмента управления; а при необходимости, — выявить и устранить ошибки, объективно наличествующие в архитектуре оргштатной структуры, исторически сложившейся на его предприятии, не позволяющие ей быть эффективным инструментом управления.

* *
*

К числу такого рода общеуправленческих задач по отношению к предприятию в целом относятся: разработка «Стратегии предприятия»; поддержание коммерческих и в целом деловых взаимоотношений с заказчиками и поставщиками; юридическое обеспечение внешней и внутренней деятельности предприятия; разработка долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и текущих планов ведения НИОКР, коммерческого производства, строительства сооружений, развития и обновления производственно-техно­ло­гической базы и информационно-алгоритмического обеспечения деятельности; поддержания в работоспособном состоянии инфраструктур предприятия, зданий, оборудования; организация и ведение бухгалтерского учёта; кадровая политика; политика социального обеспечения и защищённости сотрудников и членов их семей и т.п.

Процесс постановки и решения каждой из такого рода задач может быть представлен в виде сетевого графика на основе тех же принципов (выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и разпределения единоличной персональной ответственности должностных лиц), о применении которых речь шла ранее при разсмотрении вопроса об организации системы производственных подразделений, непосредственно участвующих в НИОКР и производстве, и вопроса о координации их деятельности. Соответственно по отношению к каждой задаче обслуживающего производство характера можно получить свой перечь функционально специализированных подразделений со сво­ими (по характеру их деятельности) «диспетчерскими службами» (хотя исторически сложилось так, что в системе управления предприятий в России за ними закрепились иные названия).

Особенность только в том, что: если профильные сетевые модели НИОКР и производства представить разположенными рядом друг с другом на горизонтальной плоскости, то сетевые модели решения задач, обслуживающего по отношению к НИОКР и производству характера, удобнее представить в вертикально разположенных плоскостях над плоскостью сетевых моделей НИОКР и производства. Причём множество этих вертикальных сетевых графиков оказывается не однородным по характеру включения каждого из них в интегральный трёхмерный сетевой график, отображающий функционирование предприятия в целом. Они будут различаться по локализации событий-начал и событий-завер­ше­ний каждого из таких «вертикальных» сетевых графиков.

Наиболее значимые места локализации событий-начал:

• на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой (таковы сетевые графики работ, начало которым даёт обращение на предприятие внешних физических и юридических лиц и, прежде всего, — заказчиков продукции предприятия);

• в аппарате руководителя предприятия (изполнительного директора, председателя совета директоров);

• в подразделениях, работающих в «автоматическом» режиме в соответствии с нормативными документами (охрана, служба режима, местная противопожарная служба и т.п.);

• а также особо укажем — в прогнозно-аналитической службе предприятия, НОРМАЛЬНО работающей в режиме свободного выявления проблем и поиска путей и средств их разрешения на основе инициативы её сотрудников вне режима жёсткой и однозначной определённости круга интересов и должностных обязанностей (компетенции) каждого из них¹².

События-завершения могут быть локализованы в любом подразделении предприятия, и в частности:

• в аппарате руководителя предприятия;

• в подразделениях КБ;

• в подразделениях опытного и коммерческого производства;

• на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой;

• в подразделениях заводоуправления;

• во вспомогательных подразделениях непроизводственного характера.

При этом сетевые модели решения разных задач непроизводственного характера могут содержать одинаковые — общие — компоненты¹³, что способно породить в оргштатной структуре дублирующие друг друга подразделения, работающие под руководством разных вышестоящих начальников. Если это произходит, то неизбежно приводит к неоднозначности информации, характеризующей состояние одних и тех же дел на предприятии, что управленчески недопустимо. Наличие же одного единственного функционально спе­ци­али­зиро­ван­ного подразделения, решающего такого рода общие задачи, требует организации особого рода управления им, поскольку де факто в русле решения разных задач оно должно работать на разных внешних по отношению к нему руководителей, курирующих решение каждой из задач¹⁴.

Если такого рода подразделение оказывается в подчинении у какого-то одного из вышестоящих руководителей, в круг компетенции которого не входят ВСЕ без изключения задачи, в решении которых должно участвовать это подразделение, то кураторы прочих задач оказываются не властны над решением своих задач, т.е. объективно не могут изполнять возлагаемые на них должностные обязанности.

Такого рода ситуации должны выявляться, а оказавшиеся в них подразделения должны образовывать особую категорию подразделений, подчиняясь непосредственно либо аппарату руководителя предприятия, либо тем должностным лицам, кто курирует решение всех без изключения задач, в решении которых участвует каждое из такого рода подразделений.

Кроме того, события-завершения и какие-то промежуточные события в сетевых графиках «вертикального» разположения оказываются локализованными в подразделениях КБ и производственно-технологических подразделениях.

По существу всё это означает, что:

Принцип «у каждого руководителя подразделения во всей его разнородной деятельности — только один непосредственный начальник» в оргштатной структуре предприятия не может быть реализован по отношению ко всем без изключения подразделениям.

Неизбежно существование подразделений, в которых в одних вопросах непосредственный начальник руководителя подразделения — одно должностное лицо; в других вопросах — другое должностное лицо, принадлежащее к другой тематически специализированной «вертикали власти» в оргштатной структуре предприятия.

И хорошая организация управления предприятием в целом и во всех его структурных подразделениях предполагает, что один и тот же руководитель какого-то из подразделений предприятия не должен получать по разным тематически специализированным спускающимся к нему «вертикалям власти» взаимно изключающих друг друга разпоряжений вышестоящих руководителей.

Против сказанного может последовать возражение в том смысле, что в соответствии с требованиями нормативных документов вопросы координации и субординации подразделений и их руководителей отражаются в «Положениях о …» (каждом из подразделений предприятия), должностных инструкциях, контрактах о найме на работу и т.п. документах.

Да, такого рода макулатура существует в изобилии на всех государственных предприятиях и на множестве предприятий частного сектора. Есть только одно «но»:

Ни на одном из предприятий нет специализированной «службы организации управления и профильной деятельности», которая бы занималось анализом соответствия оргштатной структуры предприятия потребностям управления как такового и управления профильной деятельностью предприятия.

Но как должно быть ясно из всего вышеизложенного: если оргштатная структура — один из инструментов управления предприятием, который должен нести алгоритмику управления предприятием в целом по полной функции, включая управление постановкой и решением обслуживающих задач, управление НИОКР, управление опытным и коммерческим производством, — то на больших предприятиях необходима специализированная служба настройки этого инструмента¹⁵.

И по характеру требований к её деятельности служба, которую мы условно назвали: «служба организации управления и профильной деятельности», — должна строиться на привлечении в неё сотрудников с высшим базовым образованием, включающим в себя достаточно общую теорию управления, теорию алгоритмов, программирование, психологию.

Если «службы организации управления и профильной деятельности» на предприятии нет, то все существующие на нём «Стратегии предприятия», «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия), должностные инструкции и т.п. руководящие документы — вздор, который годится только для формальной отчётности перед залётными контролёрами¹⁶, но не пригоден для осуществления эффективной работы предприятия на их основе.

На достаточно большом предприятии, в оргштатной структуре которого имеется 2 — 3 уровня в иерархии функционально специализированных подразделений, не может быть объективной потребности в «службе организации управления и профильной деятельности» только в том случае, если официально декларируемая деятельность предприятия — всего лишь прикрытие какой-то иной деятельности его владельцев (команды его высших руководителей), вследствие чего его оргштатная структура — не инструмент управления, а поле боя за высокооплачиваемые или престижные в каком-то ином качестве должности или ширма, необходимая для сокрытия от посторонних глаз истинной деятельности предприятия¹⁷.

Нормальная организация управления любым коллективом в наши дни требует, чтобы ею занимался профессионально хотя бы один человек на уровне руководства фирмы в целом (в заводоуправлении, в совете директоров).

Высказав это, необходимо особо обратить внимание на то, что на достаточно больших предприятиях:

• организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии;

• управление — это процесс, протекающий в системе управления, несомый ею.

Т.е. это — два разных дела, которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Безусловно, если «Положения о …» (каждом из подразделений предприятия) содержат вздорные требования к организации взаимодействия их руководителей и персонала в процессе работы (то же касается и должностных инструкций), то жизненная практика не примет этот административный бред. «Положения о …» и должностные инструкции будут лежать на полках, а руководители подразделений и сотрудники будут выстраивать систему личностных взаимоотношений, на основе которой и будут работать.

Конечно, хорошо, если на предприятии складывается система личностных товарищеских взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников друг с другом, позволяющая быстро и эффективно без документирования и документооборота выявлять и разрешать многие проблемы, а также вести дело. Но современное производство, НИОКР, характер взаимодействия с внешней средой таковы, что без документирования и документооборота они невозможны, поскольку требуют ознакомления с одной и той же информацией разных людей, в разное время, подчас вне возможностей прямого личностного общения носителей той или иной информации. Такого рода потребности в информации участников дела в состоянии обеспечить только документирование и документооборот.

Необходимость документирования деятельности и документооборота — ещё одна причина, обязывающая к тому, чтобы оргштатная структура обладала архитектурой, соответствующей и потребностям управления как такового и потребностям ведения профильной деятельности предприятия, поскольку в документообороте информация разпространяется соответственно тому, как это предусматривает оргштатная структура и весь набор «Положений о …» (каждом из подразделений). Вся информация технико-технологического характера (реже организационного) носит персонально обезличенный, безадресный характер; а если она носит адресный характер, то адресуется должностным лицам персонально на основе соотнесения их должностных обязанностей и полномочий с характером информации.

И если оргштатная структура как инструмент управления и носитель документооборота обладает дефектами, то больший вред делу наносят не те случаи, когда до того или иного руководителя доводится не нужная ему в деле информация. Очевидно, что такое разпространение информации представляет собой «собственные шумы» системы управления и хотя в каких-то случаях они могут способствовать разширению кругозора людей, но просеивать горы информационного мусора для того, чтобы в них найти что-то полезное, — это потери времени, от которых подавляющее большинство персонала должно быть избавлено принципами построения и функционированием системы управления предприятием. Однако менее очевидно и менее понятно, что:

Больший вред делу наносят те случаи, когда информацию требуют с тех, кто её не может предоставить вследствие каких-то дефектов в оргштатной структуре; а также, когда оргштатная структура такова, что информация систематически не доходит до тех, кому она действительно необходима в их работе.

Если такое произходит вследствие управленческой (по её существу — информационно-алгоритмической) дефективности оргштатной структуры, то люди могут хорошо работать только, если они своими силами и на основе хороших личностных взаимоотношений и доверия¹⁸ успешно преодолевают систему организации управления и профильной деятельности, сложившуюся на предприятии¹⁹. При этом неизбежно, что почти все они раз­ценивают как профессионально не состоятельных идиотов и вредителей высших руководителей предприятия²⁰, которые создали и поддерживают управленчески дефективную оргштатную структуру.

Если же оргштатная структура не содержит дефектов такого рода (либо содержит их достаточно мало), то система личностных взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников всё равно складывается в коллективе. Но в этом случае система личностных взаимоотношений свободна от задачи преодолевать сложившуюся на основе оргштатной структуры систему организации работ, и потому сотрудники предприятия в их личной и коллективной деятельности могут не преодолевать систему организации работ, а эффективно работать, опираясь на неё.

При этом для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений орг­штатная структура, «Положения о…» (каждом из подразделений) и должностные инструкции не должны строиться в соответствии с принципом «как можно более детально описать, что и кому можно делать, а что нельзя». Для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений, кроме того, что в «Положениях о…» (каждом из подразделений) и должностных инструкциях должны быть определены только самые общие вопросы разпределения должностных полномочий, ответственности и взаимодействия подразделений и должностных лиц, названные и другие руководящие документы должны прямо указывать, что не оговорённые в них вопросы должны решаться в творчески-иници­а­тив­ном порядке в русле «Стратегии предприятия» в её развитии соответственно общественной пользе и действующему законодательству.

Иными словами, отсутствие в «Положении о…» (том или ином подразделении) или в должностной инструкции прямого предписания делать или не делать что-либо, отвечающее профилю подразделения, а так же специализации тех или иных сотрудников персонально, не может быть основанием для отказа от выполнения каких-то работ, выполнение которых необходимо для совершенствования дела, если профессионализм сотрудников позволяет выполнить эти работы или их образовательный и квалификационный уровень достаточен для того, чтобы войти в эти виды деятельности и наработать в них соответствующие профессиональные навыки.

В такого рода требовании, которое должно содержаться уже в самих организационных документах, выражается защита предприятия как от бездумной шаблонности при проведении работ, обрекающей дело на застой и в перспективе — на крах, так и от «итальянских забастовок»²¹.

В связи с разсматриваемым нами вопросом также полезно вспомнить пословицу: «Были бы кости — мясо нарастёт», — которая, естественно, подразумевает здоровую, анатомически правильную костную систему (скелет). Соотношение оргштатной структуры и личностных взаимоотношений сотрудников в процессе работы предприятия подобны взаимоотношениям скелета и мышечной системы человека. Мышечную систему несёт скелет, а при работе мышцы опираются на скелет. Пороки же развития скелета или его повреждения (деформации, отсутствие или разрушение каких-то компонент) не дают работать мышцам так, как должно, либо вообще полностью лишают человека каких-то возможностей.

Живое, творчески развиваемое дело, невозможно втиснуть в параграфы законов, инструкций, других руководящих документов, но управленчески грамотно составленные документы могут и должны быть внутренней скелетной основной, несущей свободно развиваемое людьми дело.

И это соотношение должно обеспечиваться как содержанием организационных документов, так и соответствующей нравственностью и психологией сотрудников и, прежде всего, — руководителей формальных и неформальных коллективов и фирмы в целом.

Это — общие принципы административной деятельности, которые касаются и оргштатной структуры предприятия: она должна быть построена управленчески грамотно — так, чтобы личностные взаимоотношения людей на её основе могли бы выразиться в их совместной эффективной работе на предприятии.

Представление дела как совокупности задач (работ), каждая из которых может быть разчленена на составляющие её фрагменты на основе выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»; соответствие принципу персональной единоличной ответственности за составляющие фрагменты задачи (работы) между рубежами дискретного контроля при определении функциональной нагрузки подразделений и должностных лиц (руководителей подразделений), — позволяют построить управленчески состоятельную (в смысле алгоритмической безупречности соответствия делу) оргштатную АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ структуру предприятия. Слова «АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ» в данном случае подразумевают следующее обстоятельство:

Поскольку работают люди, а не клетки штатного разписания соответственно оргштатной структуре, то реальная управленчески состоятельная оргштатная структура предприятия может отличаться от абстрактно возможной структуры (или желательной), представляющейся идеальной.

Для того чтобы реальная оргштатная структура предприятия, получаемая в процессе упрощения абстрактно возможной алгоритмически безошибочной оргштатной структуры, сохранила свою управленческую состоятельность, необходимо соотносить абстрактные пожелания в отношении оргштатной структуры с реальными возможностями её кадрового обеспечения в настоящем и обозримой перспективе.

Поэтому вернёмся к проблематике кадрового обеспечения деятельности предприятия и разсмотрим вопросы продвижения сотрудников по оргштатной структуре и управленчески целесообразные возможности развития оргштатной структуры путём создания в ней новых функционально специализированных подразделений и новых должностей.